L'azienda non è più un'entità indipendente. È coinvolta in un ecosistema più globale, dove la rivalità, la competizione e la concorrenza assumono un significato maggiore nella cooperazione. Convivere anziché opporsi, innovare insieme anziché da soli, collaborare con altri attori del proprio settore industriale sembra paradossale. Ma è in questo paradosso, noto come coopetizione, che una strategia aziendale può raccogliere numerosi benefici, stabilire relazioni win-win e, in ultima analisi, creare valore.
La cooperazione: una modalità relazionale
La coopetizione combina i termini cooperazione e competizione quando un'azienda mobilita contemporaneamente una dinamica collaborativa e una dinamica competitiva con una o più aziende.
Il concetto di coopetizione è nato con Ray Noorda, il fondatore di Novell, negli anni '80 e '90. Egli lo ha utilizzato per descrivere la cooperazione tra aziende concorrenti negli standard IT. Lo utilizzò per descrivere la cooperazione tra aziende concorrenti negli standard IT. Da allora, l'argomento è stato approfondito, fino a definire la coopetizione come "una relazione diadica e paradossale che emerge quando due aziende cooperano in alcune attività e allo stesso tempo competono in altre"[1]. Questa concezione della coopetizione mette in evidenza il paradosso tra due obiettivi che sembrano inconciliabili, soprattutto in una società basata su un modello economico che favorisce la concorrenza e la ricerca di quote di mercato.
Rispondere all'evoluzione del rapporto tra fornitori e professionisti
In un mercato aperto e competitivo come quello attuale, le aziende si trovano ad affrontare nuove sfide e opportunità per far fronte a turbolenze e instabilità. La cooperazione aiuta a ridurre le turbolenze e rappresenta una leva per lo sviluppo e la creazione di valore. Anche se, nella pratica, gli ostacoli sono ancora molti. Tra questi ostacoli, adottare una strategia di coopetizione significa superare la fase iniziale di mancata comprensione strategica: la strategia non si basa più su rapporti di tensione, ma su relazioni simultanee di cooperazione e competizione tra i vari attori.
Se l'obiettivo finale di un'azienda è quello di soddisfare i propri clienti finali, come non lavorare insieme per raggiungere questo obiettivo generale comune a tutte le aziende? La plasticità cerebrale, in altre parole la flessibilità mentale, sembra essere la chiave per una strategia di coopetizione efficace e di successo.
Mercato e coopetizione: una relazione necessaria
Come la coopetizione, il modello del market place non è nuovo. A lungo abbracciato e incarnato da operatori puri con piattaforme orizzontali come Amazon, Cdiscount e Le Bon Coin, questo modello si è notevolmente evoluto con le piattaforme verticali delle catene di distribuzione. Da un modello BtoC a un modello BtoB, si sta passando a una risposta efficace ai professionisti. E i professionisti della sanità non sono esclusi da questa digitalizzazione dell'offerta. Tuttavia, la tecnologia digitale deve offrire una risposta adeguata all'ecosistema sanitario. Questo è ciò che Medical Place sta cercando di fare, proponendo un nuovo modello per questo specifico e regolamentato settore medico.
Nel 2020, il mercato dei market place era paragonabile al mercato deiCRM negli anni 2000-2010. A quel tempo, le aziende di tutte le dimensioni erano ampiamente sotto-equipaggiate. Oggi, con la crescita e persino l'esplosione dei marketplace, le aziende e i professionisti sanitari indipendenti dovranno dotarsi - se non l'hanno già fatto - di uno o più marketplace per i loro acquisti, in particolare di apparecchiature mediche.
La crescita esponenziale dei marketplace
I marketplace sono cresciuti in media del 27%, il doppio rispetto al 2019, secondo il rapporto pubblicato dalla Fédération du e-commerce etde la vente à distance (Fevad) nel febbraio 2021. La crisi sanitaria ha catalizzato l'attività delle piattaforme allo stesso modo dei siti dei commercianti. Ma questi sviluppi potrebbero avere un'altra origine: il crollo del commercio elettronico a singolo venditore. A titolo di confronto, in un periodo di 12 anni, il 10% del commercio elettronico globale sui marketplace rappresentava il 10% nel 2008 e il 57% nel 2020[2].Una cosa sembra essere certa: le aziende con una fiorente attività di commercio elettronico hanno una cosa in comune: gestiscono tutte un marketplace.Attratti dalla convenienza, dal valore aggiunto e dalla scelta offerta dai marketplace, gli acquirenti professionali si rivolgono ad essi per acquistare ciò di cui hanno bisogno, quando ne hanno bisogno e dove ne hanno bisogno. I marketplace stanno emergendo anche come risposta ai nuovi stili di vita, sia personali che professionali.
Per Medical Place, l'aumento del numero di fornitori di apparecchiature mediche, l'offerta di prodotti di qualità, lo sviluppo dell'offerta di prodotti e di servizi - dal finanziamento ai servizi di seconda mano - richiedono la cooperazione tra i vari attori.
È questo sforzo congiunto che sosterrà la transizione digitale e le esigenze degli operatori sanitari e dei fornitori di apparecchiature mediche.
[1] Bengtsson & Kock, "Coopetition in BusinessNetworks-To Cooperate and Compete Simultaneously", settembre 2000, IndustrialMarketing Management 29(5):411-4262000, p. 412.
[2] Le Moniteur, La (r)évolution des places de marché : quels effets dans le bâtiment, https://www.lemoniteur.fr/article/la-r-evolution-des-places-de-marche-quels-effets-dans-le-batiment.2176377
